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第一篇 新领导力：思考与对话3

第一章　班尼斯、唐森德谈新领导力3

——在这个管理不力的时代，迫切需要一种新的领导模式3

第一节　重塑企业领导3

一、传统领导方式之弊端3

总目录3

二、知识经济时代的领导，关键在于有无能力建立产生智力4

资本的社会结构4

三、管理和领导区别何在5

四、如何成为领导？6

第二节　培养领导特性7

一、领导是怎样炼成的7

二、领导的误区9

四、领导矛盾性格之剖析11

三、如何定义主管性格11

第三节　领导个人素质13

一、所谓领导的个人素质是指什么13

二、如何发挥最大潜能，成为杰出领导16

第四节　锻造企业领导19

一、企业领导怎样栽培下级19

二、怎样鼓励锻造企业领导？21

第五节　怎样识别和选择企业领导22

一、有四类人必须面对23

二、我们的测验23

三、如果企业领导有一两个基本要素，你认为是什么25

第二章　葛德纳谈新领导力27

——“发展领导力，是所有领导问题当中最重要的”27

第一节　领导力是什么27

二、拿破仑与斑衣吹笛手28

一、为领导力释疑28

三、崛起的背景29

四、贯注活力靠分权29

五、领导策略制度化30

第二节　领袖九大任务30

一、拟定目标30

二、确立价值31

三、激励行动31

四、学会管理32

五、致力统整33

六、宣导说明34

七、作为象征34

八、担任团体代表35

九、组织更新及其他36

二、结构与控制37

第三节　有好选民才有好领袖37

一、领导权乃追随者所赐37

三、双向沟通、互相回应38

四、从各种层次去沟通39

五、追随者对领导者的信任40

第四节　孕育领袖的摇篮41

一、身体的活力和耐力41

二、智慧和付诸行动的判断力42

三、承担责任的强烈意愿42

四、足堪重任42

五、了解追随者的需要43

六、与人相处的技巧43

七、实现梦想的欲望43

八、激励他人43

十一、管理、决定、设立优先次序的能力44

九、勇气、果断、坚定不移44

十、赢得与维持信任44

十二、自信心45

十三、权力欲、支配欲、进取心45

十四、适应力、采取行动的弹性45

第五节　领袖的道德良知45

一、违反道德的领导者45

二、希特勒46

三、美国的实例47

四、道德上可以接受的领导48

五、美国人对领导的看法48

六、领导者与群体组成分子49

第六节　向官僚体系挑战53

三、大规模组织问题54

二、工业界新趋势54

一、大规模组织54

四、埋伏对抗并发症55

五、非正式组织56

六、自上而下的沟通56

七、自下而上的沟通56

八、横向沟通57

九、传播媒体57

十、职责的分配57

十一、州政府与地方政府58

十二、火热心肠58

十三、领导者的利益59

第七节　解决冲突与平衡利益团体59

一、聪明地解决冲突59

二、建立联盟60

三、成立责任网61

五、政治活动62

四、责任网对政府官员的影响62

六、给领导者的启示63

七、应付多种组织系统64

八、领导技巧65

第八节　组织的自我更新66

一、鱼与熊掌兼得66

二、被程序俘虏67

三、领导改革的艺术：掌握方向即兴演出68

四、被魔咒催眠的城堡68

五、慧眼独具募英豪69

六、轮调好处多70

七、引进活水70

十、观测风向，洞烛先机71

八、到最前线去71

九、保持内外沟通流畅71

十一、为革新而动人事手术72

第九节　领导者的自我更新72

一、不利因素种种72

二、压力种种73

三、隐遁心灵的避风港74

四、接棒者是资产74

第十节　分担领导责任75

一、分担领导工作的含义75

二、分担领导工作的方式76

三、分担领导工作的范围77

四、要让领导负责任78

五、制约权力的制度78

七、开放理性的民间行动79

六、民间社团的力量与责任79

第十一节　栽培种子领袖80

一、规模大不一定就好80

二、可以采取的手段81

三、幼年的发展82

四、从小学到大学82

五、领导者最好是通才83

六、沟通技巧84

七、在课外活动中实习84

八、接触纷乱的世界85

九、培育英才的好农夫86

第十二节　领导人才与能力的成长86

一、领导人才的挑选和募集87

二、文化挑选出精英87

三、在专业环境中学习88

四、学习曲线及跨界89

五、工作场所以外的经验89

六、事业中途岛90

七、政治领导力90

第二篇 知识经济与领导大趋势95

第一章　知识经济95

——21世纪领导背景介绍95

第一节　知识经济的由来和内涵95

一、知识经济的由来95

二、知识经济的含义和要素98

三、知识经济的产业构成99

四、知识经济的指标体系100

第二节　知识经济的基本特征102

一、知识经济是一种智力支撑型经济103

二、知识经济是一种信息化经济105

三、创新是知识经济的灵魂108

四、知识经济是一种可持续发展经济109

第三节　知识经济运行的基本环节110

一、科学知识的生产过程110

二、高科技工业园区的产生和运作112

三、电子商务成为重要交换方式117

四、文化消费重于物质消费119

五、以知识价值为基础的多元分配方式121

第四节　知识经济的社会影响123

一、知识经济引起生产方式变革123

二、知识经济引起生活方式变革124

三、知识经济引起教育方式变革125

四、知识经济引起思维方式和价值观念变革128

五、知识经济发展可能带来的问题130

一、政府管理对象的变化133

第二章　适应知识经济发展的政府管理133

第一节　知识经济对政府管理的挑战133

二、政府管理内容的变化134

三、政府管理环境的变化135

第二节　政府管理的全方位变革137

一、政府管理思想的变化137

二、政府管理职能的转变138

三、政府管理方式的变化139

四、政府管理手段的现代化140

五、政府管理组织结构的变化142

第三节　我国政府管理需要解决的几个问题144

一、将政府机构改革的目标落到实处144

二、推进政府的民主化管理147

三、加快政府管理的信息化建设150

四、学习管理科学知识，提高政府管理水平152

第一节　知识经济带来的领导观念变革155

一、超越管理的领导155

第三章　知识经济时代的领导者155

二、变革中的领导156

三、不依赖权力的领导157

四、使人人都成为领导者159

第二节　发展知识经济所需的领导能力160

一、学习与批判的能力160

二、变革与创新的能力162

三、授权和服务的能力164

四、配置智力资源的能力166

第四章　知识经济时代与未来团队领导167

第一节　新时代领导的六大观念167

第二节　知识经济时代团队领导的组织方式168

一、最好的领导是教练170

第三节　知识经济时代团队领导的素质与角色形象170

二、未来领导者应具有的素质与形象171

第五章　面向知识经济的领导者培训173

第一节　培训内容173

第二节　培训途径175

第三节　培训体制176

第四节　引领知识经济发展的领导者178

第三篇 信息时代的领导181

第一章　扑面而来的信息社会181

第一节　信息的魅力181

一、信息就是力量、效率、财富181

二、未来学家如是说183

第二节　信息社会一瞥185

一、新加坡的“全民网络”计划186

二、英国构建信息社会的国家战略187

三、网络环境下卓越的信息服务188

四、Intemet的触角190

五、当代间谍何其多——无处不在的信息较量191

第三节　信息战——看不见的战线196

一、没有硝烟的恐怖196

二、无形的战争197

三、现代战争的信息威慑200

四、信息战是多种作战形式的综合201

第二章　现代信息对领导者的挑战207

第一节　信息与决策207

一、信息社会五个特征207

二、《论持久战》的启示212

三、海湾战争留给决策者的思索214

四、信息——CI战略的前提216

一、同样的信息不同的领导者有不同的处理结果219

第二节　驾驭信息的领导能力219

二、同样的信息不同的领导者有不同的价值判断223

三、在信息海洋中“闲庭信步”还是“呛水淹没”224

第三节　信息社会中领导者素质要求227

一、领导者的信息观念和意识227

二、领导者的知识素养228

三、领导者的综合能力229

四、群体科学决策层——事业成功的保证231

第三章　领导者运用信息的方法技巧235

第一节　信息利用需要新思维235

一、信息利用与创造性思维236

二、信息利用与灵活性思维237

第二节　善于咨询239

一、要有自己的谋士、情报人员和相应机构239

二、咨询机构的任务、原则与构成242

一、创造畅所欲言的环境248

第三节　民主的价值248

二、力求客观——不容忽视的民间人士与机构249

三、兼听则明——善于听取不同意见249

四、关键在于人才——高科技信息企业的经营管理经验250

五、平行而同步地做每一件事——微软公司的运营战略251

第四章　领导活动中的信息处理、加工与利用253

第一节　信息的获取253

一、打开一扇扇窗口253

二、开凿一条条渠道254

第二节　信息的加工处理258

一、信息的传递258

二、信息的加工258

三、信息的贮存260

第三节　信息系统的构成及要求261

五、信息的反馈261

四、信息的检索和输出261

一、信息系统的含义262

二、信息系统的构成262

三、信息系统的人员结构及素质要求264

第四节　信息的利用264

一、挖掘与创新264

二、领导者的信息误区269

第五章　踏上信息高速公路279

第一节　信息高速公路将人类带向何方279

一、浪潮的兴起279

二、光明的前景280

第二节　一种新的世界文明287

一、法国——急起直追287

四、加拿大——蓄势待发288

三、俄罗斯——十年筹谋288

二、英国——不惜巨资288

五、日本——上下同心290

六、新加坡——奋发蹈厉292

七、韩国——大块文章292

八、中国——跨越前进293

第三节　借机增强领导力297

一、计算机辅助决策297

二、计算机参与管理299

三、让压力成为动力301

第四篇 咨询之道305

第一章　咨询业305

——21世纪最富魅力的行业305

第一节　各国咨询业发展概况305

一、咨询业的发展过程305

二、英国的咨询业308

三、法国的咨询业310

四、德国的咨询业311

五、美国的咨询业313

六、日本的咨询业315

第二节　世界著名的咨询机构319

一、兰德公司319

二、斯坦福国际咨询研究所329

三、伦敦国际战略研究所337

四、艾特金斯咨询公司337

五、联邦德国工业设备企业公司338

六、联邦德国系统工程公司339

七、巴黎经济社会发展研究公司340

八、瑞典隆德科研政策研究所340

九、野村综合研究所341

十、三菱综合研究所345

十一、日本综合研究开发机构346

十二、日本政策科学研究所348

十三、日本未来工程学研究所349

十四、国际应用系统分析研究所350

十五、国际性咨询联合组织353

第二章　咨询之道355

——从素养到技巧355

第一节　咨询者的职业素养355

一、日本生产性本部对咨询顾问的职业素质规定355

二、咨询者应具备的七个方面智能素质356

三、美、日关于咨询策划者的道德素质规定359

第二节　咨询工作的程序和步骤360

一、咨询工作的程序360

二、咨询工作步骤361

二、借古喻今——对固执己见的领导者“谋”363

一、直言不讳——对宽宏大度的领导者“谋”363

第三节　咨询者对领导者“谋”的艺术363

三、反复——对优柔寡断的领导者“谋”364

四、论辩——对寻根问底的领导者“谋”365

五、制造悬念——对冷漠型领导者“谋”366

六、迂回——对“偏执性”领导者“谋”367

七、归谬——对执迷不悟的领导者“谋”368

八、暗示——对“自尊型”领导者“谋”369

第四节　领导者与咨询者相处的技巧369

一、如何才能获得不看自己眼色的咨询建议369

二、让咨询顾问独立自主地工作370

三、“台风计划”的破产——切忌对咨询顾问粗暴、371

不信任和专断371

四、罗斯福与霍普金斯——象知心朋友一样相处372

二、天下兴亡，匹夫有责——听政于属下373

一、布衣曹刿问政，鲁国化险为夷373

第五节　兼听者明373

三、公众参与——问策于民374

四、刘邦斗智胜项羽375

五、克林顿善用知己377

六、斯大林的三位军事高参378

第六节　现代领导咨询的特点及发展趋势379

一、强化外部咨询优势379

二、发掘内部咨询潜能381

三、现代咨询的六大特征382

第五篇 现代决策模式与方法391

第一章　决策制定模式391

第一节　传统的理性决策模式391

一、理性决策模式的内容391

二、理性决策模式的适用条件391

三、“阿龙运动场”决策的缺陷392

第二节　有限理性决策模式393

一、西蒙对传统理性决策模式的批判393

二、“满意决策”的价值判断394

三、有限理性决策过程395

第三节　渐进决策模式396

一、林德布洛姆对传统理性决策模式的批判397

二、渐进决策模式的特点397

三、运用渐进决策模式的成功典型398

第四节　综合扫描决策模式399

一、埃特奥尼对传统理性决策模式和渐进决策模式的批判400

二、综合扫描决策模式的基本内容400

第五节　美国的对外政策是如何制定的401

一、当代实际运作的外交决策制定程序401

二、外交决策的四种模式406

第一节　专家决策二法410

第二章　专家决策法410

一、专家个人决策法411

二、集团头脑风暴法411

第二节　集团头脑风暴决策规则411

一、奥斯本四规则412

二、邀请专家的三个原则412

三、邀请四类专家413

四、关于时间与人数之规定413

五、实施的七个步骤413

六、质疑头脑风暴法414

第三节　韩国的崛起之谜——专家决策法的运用415

一、决策背景415

二、组织415

三、确定目标415

五、计划安排416

四、建立模型416

六、经济效果417

七、结论417

第三章　德尔斐法419

第一节　从“神谕”到科学——德尔斐法的创立419

一、“德尔斐计划”——兰德公司的杰作419

二、德尔斐法优于头脑风暴法的三个方面421

三、德尔斐法适用的种种情况422

第二节　实施德尔斐法准备工作422

一、领导小组422

二、选择专家422

三、函询调查表设计423

第三节　德尔斐法的实施过程424

一、经典德尔斐法的实施过程424

二、改良德尔斐法的特点425

三、运用德尔斐法应注意的问题426

第四节　德尔斐法案例分析427

一、征询程序与专家的选择427

二、各轮的具体进程429

三、德尔斐法与专家集团法的比较431

第四章　竞赛式决策制定法（AHP）433

第一节　AHP法的设计433

一、阶层结构设计433

二、交叉比较435

三、设定权数437

四、权数综合化438

五、判定整合性440

第二节　AHP的理论与方法443

一、AHP的数学理论与计算方法443

三、AHP实施的注意事项446

二、AHP中使用问卷的方法446

四、某市长的决策制定——AHP方法的运用449

五、AHP在日本外交联盟决策制定中的运用452

第五章　常见的其它决策方法457

第一节　模拟决策法457

一、模拟决策方法的定义及意义457

二、模拟决策方法的优越性和缺点458

三、实施模拟决策法的步骤459

第二节　方案前提分析法461

一、方案前提分析法的价值461

二、方案前提分析法的实施阶段462

第三节　鱼缸法462

第四节　决策树法463

一、要素463

二、分析464

三、步骤466

四、应用467

第五节　决策定量分析法469

第六章　智慧用在桌面上471

——竞争性决策谈判致胜的方法与技巧471

第一节　谈判决策致胜的五种实力471

一、构成谈判决策的五个方面要素471

二、制约谈判胜负的六种实力472

第二节　谈判决策的四种策略476

一、谈判决策适用策略之原则477

二、信任合作——双赢策略478

三、公开服从——容赢策略478

四、坚持竞争——非输即赢策略478

第三节　竞争性谈判决策的方法与技巧479

一、竞争性谈判决策的四个适用条件479

五、主动避免——非输非赢策略479

二、竞争性谈判决策需把握的四个要点480

三、竞争性谈判决策常用的七种策略482

四、竞争性谈判决策的五种技巧483

第四节　合作性谈判决策的方法与技巧484

一、合作性谈判决策的三个适用条件485

二、合作性谈判决策运用的六个前提485

三、合作性谈判决策常用的五种策略与技巧486

四、化干戈为玉帛——赢得三种对手合作的方法488

第七章　企业致胜之道490

——创新决策的方法490

第一节　3M公司的企业创新决策方法490

一、威廉·麦克奈特——“总在寻找公司可以利用的491

新机会”的人491

二、使机器增变的能源——3M公司技术创新的决策十二法492

三、3M公司技术创新决策方法的五条经验493

四、不尽智慧滚滚来——3M公司引入“打破现状思维原则”495

五、为何有成有败——关于技术创新成败原因的四种主张496

第六篇 领导决断499

第一章　决断499

——领导者的专业499

第一节　领导者如何认识自己的专业499

一、古今领导者专业对比——从决策到决断499

二、范尧夫劝司马光“不必谋自己出”501

三、“能独断者，故可以为天下主”——韩非的“独断”思想503

第二节　现代领导决断的特点504

一、现代领导职责的单一化与复杂化504

二、从重大事件看决策对象的随机性506

三、决断主体——认识的局限性509

四、总特点：决断的非程序化510

五、布里丹效应513

第二章　现代决断原则和技巧515

第一节　决断就是选择515

一、“霍布森选择”是决断之大忌515

二、通用总裁斯隆的高明——“众口一词”不得决断515

三、罗斯福的悄悄话——有意制造对立面516

四、肯尼迪一次成功的选择516

五、中国的古训——择善而从之518

第二节　决断就是多种方案的优化选择519

一、多中选一——古巴危机与肯尼迪的选择519

二、综合为一——楚襄王博采众长520

三、重新拟定——另起炉灶521

四、不决断的决断——不鸣则已，一鸣惊人522

五、多方案并行，保持决断的弹性523

一、方案权衡的依据——目标524

第三节　决断就是权衡524

六、德鲁克：“行动，或不行动，切忌只作一半或折衷”524

二、智者之虑必杂于利害525

三、决断的效用理论526

四、韩非的利害观——防止两种倾向526

五、忍痛割爱考文垂527

六、阿斯旺水坝的教训529

七、辨证看得失529

第四节　整体效应是决断的根本529

一、亚里士多德的不等式：1＋1≠2529

二、罗丹为何砍掉巴尔扎克塑像的手530

三、英美司令部书写摇篮曲的良苦用心530

四、中国先人的教诲531

第五节　决断的满意原则532

一、传统理性决策模式的最佳原则532

二、决策的满意原则533

第六节　决断的关键是把握时机534

一、《射雁》的联想534

二、土光敏夫经验之谈536

三、包玉刚、“三剑客”成功的秘诀536

四、巴斯德：“机遇只垂青那些有所准备的人”537

第七节　决断要明确539

一、杰克·韦尔奇如是说539

一、遵循科学的决策程序作好决断540

第八节　实现决断的科学化540

二、苏味道——模棱手540

三、表达繁琐，使人腾云驾雾540

二、运用科学的理论和方法543

第九节　服从真理与服从多数545

一、服从民主与服从科学的矛盾545

二、恃民而决千里策547

三、排除众议，支持少数人的正确主张549

四、少数人强烈反对时如何决断551

第十节　准备应变——潜在问题分析与防范552

一、智者千虑，必有一失552

二、史里芬计划的教训552

三、潜在问题分析方法552

一、什么是追踪决策553

第十一节　决断之后的追踪决策553

二、可靠性分析554

三、回溯分析555

四、非零起点556

五、双重优化556

六、心理效应557

第三章 当断不断，反受其乱560

——古今决断误区种种560

第一节　记取历史教训560

一、春申君当断不断560

二、项羽不谋而断561

三、袁绍只谋不断562

四、宋襄公拒谋独断563

第二节　现实也有教训564

一、从萨达姆谈起564

二、赫鲁晓夫盲目垦荒留恶果565

三、王安公司为何申请破产566

四、拿脑袋作赌注的葛洲坝“三边工程”566

第三节　古今决断比较568

一、决断误区与决断体制568

二、古代决断思想的贡献568

三、古今决断的区别572

一、要么创新，要么死亡——创新是决断的灵魂576

第一节　是创新者，不是摹仿者576

第四章　决断素质必备576

二、枯萎的“苹果”577

三、摹仿只能是赝品578

四、每一个盖茨背后有5000个失败者579

五、创造性的敌人——胆怯、过分自谦和懒惰579

第二节　是战略家，不是战术家581

一、不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域581

二、陈云谈“瓜皮帽水烟袋”582

三、现代战略意识的特点：空间、时间的大跨度583

四、“可持续发展”观是当今世界发展战略研究的主导思想584

保持镇静的人585

二、刘邦在项羽欲杀其父时仍能头脑清醒，方寸不乱585

一、克劳塞维茨：刚强的人是指在最激动的时刻也能585

第三节　不作情感的俘虏585

三、刘备饮恨归西是性格的悲剧586

第七篇 领导运筹591

第一章　指挥：从制定决策到实施决策591

第一节　领导运筹的内容591

一、尼克松、威尔逊等人的主张591

二、德鲁克的主张592

三、西蒙的主张592

四、华伦·班尼斯的主张592

五、黛博拉·本顿的主张593

第二节　领导运筹的基本理论593

一、运筹学的基本内容593

二、领导运筹的基本原理595

三、运筹网络与网络协调方法598

四、领导运筹的要素600

第三节　组织系统的运筹602

一、组织运筹：追求系统的高效能602

二、贝塔朗菲的功绩604

三、结构优才能效能佳605

第四节　可资借鉴的领导运筹术607

一、“伟大的组织者”——斯隆对通用汽车公司的组织运筹607

二、找出运筹网络中的关键路线——高超的领导艺术610

三、“运筹得当，狗屎有价”——尤伯罗斯的成功运筹610

四、时间是稀缺的资源——领导者时间运筹的“分身术”612

五、运筹的难点——“是交给别人，还是非躬亲不可”613

第一节 目标——指挥的依据616

一、费尔与“企业不被政府接收”——目标是有效决策的起点616

——指挥的切入点616

第二章　目标分解616

二、目标总动员——走出“错误领导”的技巧617

三、高射炮为谁而战？——目标的评价功能618

四、“纵向到底、横向到边”——目标分明、人人有份618

第二节　挑战性目标——激动人心的乐章619

一、宏伟的、大胆的、冒险的目标（BHAG）——18家百年620

大企业为何不败？620

二、“一定要打入美国市场”——日本丰田汽车公司的621

挑战性目标621

三、信念的力量——挑战性目标实现的条件621

四、为荣誉而战——挑战性目标与价值观622

第三节　目标分解与目标参与——使决策目标623

成为下属自己的目标623

一、“合意式决策”——日本企业组织的秘诀623

二、请下属参与目标的制定624

三、走出目标参与的误区624

四、“让员工找答案”——参与决策的新趋势与领导角色转换625

第四节　“一分钟目标”——正确的目标还需有正626

确的表达形式626

一、一分钟目标的真谛626

二、“两个以上的目标就等于没有目标”626

三、“我弄不懂复杂的问题”——彼得·杜普里如是说627

一、从《圣经》开始的领导问题628

二、目标分解和组织分工的实证628

第五节　目标分解与组织分工628

三、传统组织设计的尴尬和化整为零的突破629

第三章　组织分工与分权631

——实现决策执行机关的专门化631

第一节　传统的执行与执行机构631

一、“朕即国家，朕即法律”——路易十四的名言631

二、企业的家长式领导者：亨利·福特632

第二节　总统与议会——政治领域的组织分工与分权633

一、约翰·洛克：伟大的分权先驱634

二、水门事件：尼克松被迫下台634

三、伊朗门事件：里根险些成为尼克松第二635

四、1995：美国国会与政府财政预算之争636

第三节　统帅部与参谋部——军事领域的组织分工与分权637

一、法兰西之鹰的“翅膀”——拿破仑的创举638

二、青出于蓝而胜于蓝：普鲁士参谋本部的建立及对世界的影响639

三、“我只需要一样东西：权力”——伍德沃德的直率640

四、“恶魔导演的战争”641

第四节　老板与经理——经济领域的组织分工与分权642

一、火车相撞事件引发的革命——“经理制”的诞生642

二、通用汽车公司的兴起之谜——斯隆的“分权事业部制”643

三、“分权事业部制”的强大生命力——通用电器公司的644

三次组织机构变革644

四、分权——法国统盛·普兰德公司长盛不衰之源647

五、MBA——经理的摇篮648

第五节　组织革命与长治久安——组织运行的优化649

一、“两权分离”还是“三权分离”——斯隆没有回答的问题649

三、“还他们自由”——分权的精神境界650

二、谁该抱怨——分工不分权的终结650

四、“如果这场战争打了败仗，负责的人就是我”651

——丘吉尔的责难651

五、为什么韩国历届总统都没有好下场——分工不分权的悲剧652

六、德国的破产企业为何都不是真正的股份制公司653

——分权的效能653

七、砍掉椅背，到处走走——“走动式领导”654

第四章　日常指挥656

——把握着力点的方法656

第一节　从日理万机到不问琐事656

一、“日理万机”——传统的领导为何出力不讨好？656

二、“不问琐事”——现代领导的潇洒之术657

一、“管两头”——黑箱及输入与输出658

第二节　只管两头，不管中间——领导的黑箱方法及运用658

二、“领导者要干自己的事，不干别人能干的事”659

——黑箱方法的操作过程659

三、“一分钟经理”为何值得仿效——既抓输入，又抓输出660

四、肯尼迪与古巴导弹危机——忽视输出与输入的661

比较所酿成的苦果661

五、诸葛亮的“锦囊妙计”为何不宜提倡662

第三节　不问琐事——忠告领导者们664

一、“领导不要在工作细节上耗费精力”——法约尔的忠告664

二、“不要瞎忙，问题‘只有三个’”——从“佩雷特原则”到665

“ABC分类法”665

三、“切勿在小问题上浪费时间”——理查·S·史罗马的忠告667

四、给自己挤出“思考时间”——不给琐事以可乘之机668

五、“主管是下属的助手”——IBM老板现身说法669

六、“都是别人的作品”——海因茨·尼克斯道夫为何成为671

电脑产业大王671

第四节　“不去做别人能做的事”——摆脱“瞎忙”672

的授权艺术672

一、将“别人能做的事”交给别人去做——授权的含义673

二、“众人拾柴火焰高”——授权的动机673

三、“将受命于君”与“将能君不御”——授权的原则676

四、尽人之智与成人之美——领导者应对授权有良好的心态678

五、里根的决策、授权艺术680

第五节　如何烧好“三把火”681

一、新官慎烧“三把火”681

第六节　学点权力“太极拳”683

二、精心选好突破口683

一、学点“太极推手”684

二、“推”的艺术684

第五章　例外指挥685

——处理模糊性、随机性事件685

第一节　模糊性、随机性事件与领导运筹艺术685

一、毛驴与草料——从“布里丹效应”看模糊性事件的抉择难度685

二、“军无常形”——蒙哥马利强渡莱茵河686

三、罗斯福“精明”与“糊涂”的运筹术687

四、日本汽车进军美国市场——商界角逐688

第二节　权变理论与方法689

一、因事制宜——权变理论的灵魂689

二、可口可乐战胜百事可乐——权变计划689

一、西蒙的理论与贡献691

二、“非程序化”决策理论的内容691

第三节 “非程序化”决策艺术691

三、处理模糊性、偶然性事件的两个基本原则692

四、艾森豪威尔的“D”日决策693

五、朱可夫妙用探照灯的领导艺术695

第四节　处理模糊性、偶然性事件的素质要求695

“内行”领导696

二、社会学家在法国“走红”——软科学比硬科学更重要696

一、电子专家任总经理的电子公司倒闭析因——什么是696

三、“人定胜天”——情感因素对处理模糊性、偶然697

性事件的影响697

四、高尚＋“破坏今天”＋“T”型知识结构——领导者698

应变素质结构698

五、领导人的摇篮——肯尼迪政府学院“领导力训练纲要”699

第一节　从白宫的二度关门看冲突的必然性、普遍性702

一、冲突的概念702

第六章　沟通与协调的方法和艺术702

二、冲突的二重性：建设性冲突与破坏性冲突703

三、闻争则喜：斯隆与盛田昭夫的成功之道704

第二节　冲突的理性分析与对策705

一、冲突根源解说706

二、三种冲突类型：“战斗”、“竞争”和“辩论”707

三、处理组织冲突的五种对策709

四、“安全阀”理论与方法——最有效的冲突对策711

第三节　沟通——冲突协调的途径713

一、组织沟通两条渠道713

二、沟通的两个方面的障碍719

三、沟通的三个方向719

四、有效沟通的四项基本原则721

五、沟通的“十戒”与“十益”722

六、促进有效沟通的九项“倾听”术723

第四节　原则性与灵活性的辩证法——领导协调艺术举例724

一、华盛顿是如何调和左右手冲突的724

二、戴高乐为何决定法国退出北约727

三、“铁娘子”与“撒切尔主义”729

四、“参与决策”促进德国劳资关系融洽731

第五节　协调不成，另辟蹊径733

一、梅特涅的“均势外交”733

二、尼克松的“中国牌”734

三、“个人外交”——沟通的另一条蹊径736

四、卓别林的“一字万金”737

第七章　控制与约束的方法739

第一节　领导活动中的控制739

一、领导控制的难点739

二、领导控制的基本原理741

三、领导控制的基本方法744

四、领导控制的基本形式745

五、IBM成功收购莲花公司——反馈与控制的典范748

第二节　学习有效控制750

一、通用总裁的座右铭——领导控制的三种状态750

二、控制是在含混与矛盾中进行领导751

三、变量控制——洛克希德公司的实践752

四、“安东尼结构”与组织层次控制754

五、“大公司、少创意”——领导控制中的精神弹性755

六、“IBM研究员”制度——激发创新的制度控制756

七、“超稳定”：传统领导控制的误区756

第三节　失控及其后果758

一、“内阁成员是总统的天然敌人”——失控是普遍存在的现象759

二、谁是“二战”的赢家——德、日从军事弱国成为经济强国760

三、为什么丘吉尔会在1945年下台？——绝对的控制来自下属761

四、失控的极端形式：组织瓦解——从“大和事件”763

到“巴林破产案”763

约束监督的困境765

一、传统监督是“政府垄断了的批评”765

第四节　批评“政府垄断了的批评”——走出传统765

二、大藏省经济丑闻迭出说明了什么？766

三、“司法独立”就是“监督独立”吗？768

四、希尔斯曼谈外部监督形式770

第五节　双赢策略——强化现代约束监督机制772

一、韩国总统府“入网”772

二、普利策状告美国政府774

三、给克林顿总统“评级”775

四、高官无隐私与总统的“血泪史”776

一、两把成功的钥匙779

第一节　制定企业前景规划779

二、何谓制定前景规划779

第八章　现代企业谋略运筹779

三、规划不实行，反有致命伤780

四、如何让员工了解你的远景规划？781

五、领导的前景规划对公司业绩之影响783

第二节　领导模式从COP向ACE变革784

一、良好运作的优秀企业有什么特点？785

二、一次变革实践785

三、以什么模式进行运作？786

第三节　谁主风流——商战谋略788

一、全球争霸：柯达与富士788

三、领导艺术是权变控制的艺术790

二、狭路相逢：丰田与山姆大叔791

三、谁主沉浮：本田与雅马哈793

第四节　宝剑锋从谋里出——企业形象战略策划795

一、CI——企业形象再造795

二、企业形象战略策划原则796

三、麦当劳的QSCV战略798

四、走向哈佛——海尔的成功之路800

五、团队精神——杨森的企业发展战略803

第八篇 领导思维809

第一章　应运而生：领导哲学809

第一节　领导哲学的对象与功能809

一、价值优先与价值抉择809

二、情感分析与情感控制810

三、领导思维方式811

第二节　不可忽视的客观性：领导对主客体世界的认识812

一、人类共有一个自然界812

二、人类社会趋向一体化813

第三节　硬币的两面：领导即主体与对象的关系814

一、领导与协作815

二、指导与约束815

第四节　从长计议：远期与近期目标的关系816

一、目标及其价值817

二、远期目标与近期目标817

第五节　运转的机器与零部件：局部与整体的关系818

一、先从实例说起818

二、局部与整体的关系818

第二章　与智慧相伴：科学思维方法820

第一节　就事论事：实证方法820

第二节　质量统一：定性与定量方法822

一、定性思维方法及其具体操作法822

二、定量思维方法及其具体操作法823

三、定性思维与定量思维的统一824

第三节　推验未知：假设演绎法825

一、假说及假说方法825

二、假说的作用826

三、运用假说方法的具体步骤和原则827

一、波普尔论证伪与试错法828

第四节　有则改之：试错法828

二、试错法的具体运作829

第五节　黑白之间：博弈方法830

一、博弈论和博弈方法831

二、博弈方法的基本步骤832

第三章 实际操作的指南：领导活动方法系统835

第一节　控制方法及运用835

第二节　信息方法及运用837

第三节　系统方法及运用839

第四节　积木游戏：结构——功能方法840

第五节　多与少：时间和效能方法843

一、及时观念与时间方法843

二、效率和效能观念845

一、“知识与智慧的价值”846

第六节　效与费：信息社会中的价值工程方法846

二、价值工程方法847

第四章　差别即真实：一般思维方法849

第一节　纲与目：发散与收敛思维方法849

一、发散性思维及其形式、特点849

二、收敛性思维及其特点852

三、发散性思维与收敛性思维的关系852

第二节　动与静：动态与静态思维方法853

一、静态思维方法及其特点853

二、动态思维方法及其特点855

三、动态思维与静态思维的关系857

第三节　经与纬：纵向与横向思维方法858

一、纵向思维及其特点858

二、横向思维及其特点859

三、纵向思维和横向思维的关系860

第四节　来与往：超前与后馈思维方法861

一、后馈思维及其特点862

二、超前思维及其特点863

三、后馈思维与超前思维的关系865

第五章　运筹帷幄，决胜千里：现代谋略思维方法867

第一节　识君真面目：什么是谋略思维方法867

一、从马岛之战和戴高乐的声明看谋略思维867

二、谋略思维方法的构成和实质868

第二节　由何而来：谋略思维的逻辑起点869

一、谋略起点：竞争、对抗870

二、竞争、对抗的特点872

三、解决竞争和对抗的几种谋略思维方式875

第三节　谋略思维的条件、基本特征和功能876

一、谋略思维的主体条件876

二、谋略思维的基本特征878

三、谋略思维的功能880

第六章　创造性思维方法883

第一节　创造性思维的含义、特征和作用883

一、创造性思维的含义及特征883

二、创造性思维的作用886

第二节　探源：激发创造性思维的因素887

一、非理性因素887

二、经验因素890

三、四位科学大师是如何抹煞创新思想的？892

第三节　创造性思维能力的表现形式893

一、逻辑思维与创造893

二、联想、想象与创造894

三、直觉、灵感与创造896

第四节　动中有静：创造性思维的原则897

一、独立性原则897

二、求异性原则898

三、跳跃性原则899

四、实践性原则900

第五节　找寻窍门：创造性思维的方法901

一、相关法901

二、正向思维法902

三、反向思维法903

四、转向法904

五、放松法905

第七章　21世纪领导思维的新原则907

第一节　寻求特殊解——独特性思维原则907

一、独特性思维原则的含义908

二、独特性思维原则的适用前提908

三、独特性思维原则的使用方法909

一、展开目的思维原则910

第二节　寻根问底——展开目的思维原则910

四、运用独特性思维原则可以在十个方面受益910

二、运用展开目的思维原则的六个步骤911

三、运用展开目的思维原则成功的范例913

第三节　寻求“理想解”——应有状态思维原则914

一、应有状态思维原则的含义914

二、运用应有状态思维原则的步骤915

三、变革目标（应有状态）的特征915

四、运用应有状态思维原则可以有如下益处916

第四节　摆脱“分析麻痹症”——必要信息思维原则917

一、必要信息思维原则的含义918

二、必要信息思维原则的使用方法918

第五节　集思广益——参与思维原则920

一、参与思维原则的含义920

二、运用参与思维原则的指南921

三、运用参与思维原则的功效926

第六节　揭示冰山之美的奥秘——系统思维原则927

一、系统思维原则的含义927

二、运用系统思维原则的指南930

三、系统思维原则的功效934

第七节 “以变化为乐”——继续变革思维原则934

一、继续变革思维原则的含义934

二、“在损坏之前就修理”——继续变革思维方法的运用935

三、继续变革思维原则的使用方法937

第九篇 应对突发事件和危机943

第一章　危机案例分析943

第一节　百事可乐的“针头事件”——何为突发943

事件与危机943

一、百事可乐的“针头事件”943

三、对突发事件的阐释944

二、柯尼的教训：突发事件危及组织形象944

四、突发事件的三个要素945

五、突发事件——危机的先兆945

第二节　政治危机种种945

一、卡洛斯平息哗变——政治危机945

二、防患于未然——尼克松慎重处理飞机事件946

三、阪神地震奏响村山辞职曲946

四、赫鲁晓夫与古巴导弹危机948

五、“八·一九”嬗变由何而发？948

六、由经济危机而发——苏哈托下台的前前后后951

第三节　军事危机种种953

一、临危立断挽危局——库泰伊索夫智胜拿破仑953

二、月光奏鸣曲为谁而谱？——丘吉尔的抉择954

三、珍珠港事件——罗斯福果断决策955

四、海湾危机——萨达姆引火烧身956

一、松下幸之助的“1万个电灯泡的赌注”957

第四节　商战危机957

二、阿瑟贝尔公司与吉尼斯公司之争958

三、“泰莱诺尔”中毒事件961

四、博帕尔惨案963

五、雀巢婴儿奶粉危机964

六、“宝莹”洗衣粉“越洗越白”969

七、香港银行金融恐慌事件969

八、敲诈型危机971

九、“卑劣行为族”972

第五节　突发事件与常例——意料之中与意料之外973

一、例外管理与意料之中的常例973

二、突发事件为何出乎意料？973

三、“要迅速查明原因”——关于突发事件的种种误区974

四、突发事件＝机遇974

五、墨菲法则：“任何能出错的，都会出错”975

一、“惧怕危险，比危险本身还要可怕一万倍”977

第二章　化险为夷977

第一节　挑战与机遇共存977

二、危机也是契机——金泳三借机树立政府廉洁形象978

三、孤注一掷——梅杰的一场政治赌博978

四、明知山有虎，偏向虎山行——领导者应有的胆识与能力980

第二节　化解危机，变害为利980

一、里根幽默的代价980

二、致人死命的“安眠药事件”981

三、吃几片退烧药只能消除“发烧”的症状981

四、准确找到突发危机事件的症结981

五、“危机之中创造机遇”——金宇中的化解危机之术982

第三节　处理突发事件的原则983

一、正视而不惧怕——处理突发事件的心理基础983

三、避免对西蒙的有限性原则的误解984

二、别忘记人自身的局限性——有限理性原则与危机处理984

第三章　亡羊补牢985

——危机对策985

第一节　预测并防止危机恶果985

一、处理危机的15个要点985

二、组建危机决策小组986

三、“无可奉告”只能加重危机恐惧后果——塞勒菲尔德事件987

的教训987

四、不给新闻制造者以可乘之机——消除“中毒休克综合症”989

五、班特利海湾危机991

第二节　危机公关——把真相公之于众995

一、确立媒体995

二、建立新闻中心996

三、提供新闻稿与背景材料997

五、开新闻发布会998

四、保证通信畅通998

六、危机传播计划重点1000

七、危机传播要点1000

第三节　危机期间的公关协调1000

一、危机期间公关协调的重心1001

二、危机期间公关协调的模式1001

第十篇 用人艺术1007

第一章　用人思想及方法的历史发展1007

第一节　领导成败在用人1007

一、“领导人不同于科学家、艺术家”——领导行为与1007

目标的间接性1007

二、“战争靠武器来打，但赢得战争则靠人”1007

三、“公司是由人组成的”——玛丽·凯谈用人1008

四、“总裁的工作——人”——黛博拉·本顿的总结1009

五、“得人者兴，失人者崩”——用人比决策更重要1009

六、企业“以人为本”——土光敏夫的用人观1010

七、用错一人，失掉一国——拿破仑的沉浮说明了什么？1012

八、成功者的背后必有强手——克利夫兰怎样当上美国总统的1013

第二节　为政之要与人力资本——领导用人思想的演变1013

一、为政之要在用人——中国古代的领导用人思想1013

二、人是生产的基本要素——西方古典管理理论的用人思想1018

三、人力资本论——行为科学的用人思想1025

四、智力资本论——知识经济时代的用人思想1028

第二章　领导用人五大基本原则1030

第一节　人事相宜——程序原则1030

一、“为官择人者治，为人设官者乱”——诸葛亮的忠告1030

二、武则天试才授官——人与事相宜的典范1030

三、帕金森定律——因人设事的低效能法则之一1031

四、彼德不胜任原理——因人设事的低效能法则之二1032

五、不称职是“不称此职”——德鲁克的主张1032

六、使人胜任的八项策略——彼德对不胜任者的忠告1033

第二节　数量原则1036

一、用人宽度——数量原则的含义1036

二、用人宽度的计算公式——格拉丘纳斯的贡献1036

三、罗斯福的左膀右臂——罗斯福与霍普金斯、马歇尔1037

四、丘吉尔与“战时五人小组”1038

五、艾柯卡与他的“12人班底”1039

六、“房谋杜断”——唐太宗的用人搭配术1040

第三节　质量原则1040

一、德才标准由来1040

二、质量的二个要素：德与才1041

三、美国方式：人尽其才——以才为主的用人质量原则1042

四、日本方式：各得其所——以德为主的用人质量原则1043

五、朴正熙为何被部属所杀？——重用奴才小人的下场1045

七、“用人唯亲”，还是“用人唯贤”1047

六、一个教授的悲哀——德消才亡成庸才1047

第四节　环境原则1048

一、百里奚“居虞而虞亡，在秦而秦霸”——“善政”1048

乃用人环境之首1048

二、“有功则奖，有过则罚”的悲哀——用人中的奖惩机制1049

三、汇集世界科技精英——美国“二战”前后最大的1050

“战利品”1050

四、关键在领导——拿破仑的用人特色1052

五、领导者缘何提拔下属？——彼德总结的五种晋升模式1053

六、“从部属到领导人”——彼德关于下属获得晋升的五项建议1054

第五节　信任原则1056

一、管仲为何不荐鲍叔牙为相？——领导者要有容人之量1056

二、“良臣无弃木，明主无弃士”——容人之短与容人之长1057

三、“用人不疑，疑人不用”——魏文侯知信乐羊的启示1058

四、用而不信酿悲剧1059

第三章 “适人者生存”1062

——识人的策略1062

第一节　领导人才观1062

一、“大奸似忠”——识小人1062

二、“和而不同”——识君子1063

三、“良才难令，良马难驭”——识人才1065

四、“江山代无人才出”——罗兰夫人的困惑1066

五、“人才有用不好用”——麦克阿瑟的困惑1067

六、“谁赢得智力谁就是胜利者”——知识经济时代的人才观1067

第二节 “适人者生存”——亚里山德拉的4种人才分类1068

一、“没有越不过的障碍和能者为先”——指导型人才1068

二、“让我使你高兴”——社会活动型人才1070

三、“输赢并不重要，重要的是有多少朋友”——亲善型人才1071

四、“不求快，但求对”——智觉型人才1072

五、人才的“亚类型”与角色胜任1074

第三节　识人二例1085

一、“问”官于民——康熙考评人才的方法1085

二、识人难、识领导人更难——西科斯的人事决策1086

第四章　用其长，容其短1089

——用人的策略1089

第一节　用人所长1089

一、用“吾不如”的人1089

二、以己“愚”，方能尽人智1089

三、国外大企业老板为何不将财产交由子女经营？1090

四、为什么说马谡含怨而死？1091

第二节　容人所“短”1092

一、“敢用有缺点的人”1092

二、重用年轻人1093

三、不以成败论英雄1093

四、善用不够“格”者1094

五、用人不问“是否与我（和）得来”1095

六、用人不“以我划线”1095

第三节　领导用人的9种心理误区1096

一、晕轮效应1096

二、投射效应1098

三、相互回报心理1098

四、嫉妒心理1099

五、首因效应1099

六、近因效应1100

七、偏见效应1101

八、马太效应1101

九、戴维现象1101

第四节　领导者如何用好6种人才1102

一、专家型人才1102

二、交际型人才1104

三、智囊型人才1105

四、管家型人才1107

五、“老黄牛”型人才1108

六、开拓型人才1109

第五章　人力资源战略与科技移民1111

第一节　人力资源战略1111

一、圣西门的寓言——并非危言耸听1111

二、什么是人力资源战略？——查尔斯·福姆布鲁恩的主张1112

三、惠普之道——人力资源开发的诱惑力1114

四、摆脱困境——福特的人力资源战略变革1116

第二节　美日等国人才争夺战1117

一、美国争夺人才的方式1117

二、日本争夺人才的方式1121

三、其他国家吸引人才的方式1122

第三节　扼制人才外流1123

一、前苏联人才流失的教训1123

二、扼制人才外流刻不容缓1124

三、委以高位重任——韩国扼制人才外流的策略1125

四、给予充分自主——新加坡扼制人才外流的对策1126

五、内找原因，外效他人——印度扼制人才外流的方法1126

第四节　注重人才培养1127

一、高投入才有高产出——韩国大财团的人才培训行动1127

二、廉政来自于人才的高素质——新加坡公务员培训制度1128

三、“终身教育”——日本公务员教育特色1129

四、英国的网络化的人才培训体制1131

第一节　11种激励理论与方法1137

一、泰罗“经济人”的科学管理理论1137

第一章　激励理论与一般方法1137

第十一篇 激励方法1137

二、梅奥“社会人”的人际关系理论1139

三、马斯洛的需要层次理论1141

四、双因素理论——赫茨伯格的主张1142

五、弗罗姆的期望理论1143

六、公平理论——亚当斯的主张1145

七、强化理论——斯金纳的主张1145

八、激励需要理论——麦克莱兰的主张1146

九、哈罗·孔茨与海因茨·韦里克的激励理论1147

十、目标激励理论——德鲁克的主张1149

十一、文化激励理论——威廉·大内的“Z”理论1151

五、压力激励法1153

四、宣泄激励法1153

三、公平激励法1153

二、情感激励法1153

一、目标激励法1153

第二节　激励的11种一般方法1153

六、荣誉激励法1154

七、自我价值实现激励法1154

八、尊重激励法1154

九、领导行为激励法1154

十、正强化激励法1154

十一、全方位激励法1155

第二章　激励1156

——“使平凡的人干不平凡的事”1156

第一节　人人需要激励1156

一、人的需要、动机和激励1156

二、激励的程序1157

三、激励的五大原则1158

四、激励的三大作用1161

第二节　激励从了解下属的心态开始1162

一、能够愉快自由交流1163

二、能够按照自我意志工作1163

三、权责范围增大1163

四、建议、意见被采纳1164

五、工作效绩被人承认1164

六、逐次赋予重任1164

七、能够表现个性1165

八、有强烈竞争对手1165

九、生活水准提高1166

十、接受安慰或鼓励的话1166

第三章　激励的界限、方法和技巧1167

第一节　10种应激励和不应激励的行为1167

一、激励解决问题的坚实可靠方案，不激励见效快的敷衍1167

二、激励冒险精神，不激励随遇而安1168

三、激励行动果断，不激励犹豫不决1169

四、激励勇于创新，不激励因循守旧1170

五、激励使工作简化，不激励复杂繁琐1173

六、激励脚踏实地，不激励无事生非1174

七、激励工作质量，不激励工作速度1175

八、激励忠诚尽责，不激励得过且过1176

九、激励团结合作，不激励勾心斗角1177

十、激励聪明麻利，不激励忙忙碌碌1178

第二节　激励的60个具体方法1179

第三节　激励的八大技巧1181

一、了解、预见、控制人的行为1181

二、提高一个人的重要性1182

三、牵引着别人的思想走1183

四、良好地沟通1185

五、激发人们的积极性和创造性1186

六、赢得人们的共同协作1187

七、如何挑选重要的管理人员1188

八、处理员工问题的巧妙方法1189

第四节　彼德激励14法1190

一、彼德薪资法1190

二、彼德升迁法1191

三、彼德地位法1191

四、彼德效率法1192

五、彼德建议法1192

六、彼德保护法1193

七、彼德美食法1193

八、彼德目的法1193

九、彼德参与法1193

十三、彼德趋近法1194

十二、彼德声望法1194

十一、彼德赞美法1194

十、彼德授权法1194

十四、彼德利润法1195

第五节　激励要注意10个问题1195

一、要注意扬长避短1195

二、要注意开发激励对象内在的智慧和才能1195

三、要注意使激励对象感受到工作的乐趣1196

四、要注意使激励对象建立安全感1196

五、要注意培育和强化激励对象的自信心1196

六、要注意细节对激励对象的影响1196

七、要注意激励对象行为的习惯和模式1197

八、要注意激励“度”的问题1197

九、要注意避免“惩罚式训诫”1197

十、要注意少用“说教式规劝”1197

第一节　忧患意识与危机激励1198

一、“生于忧患，死于安乐”1198

第四章　危机激励、文化激励与产权激励1198

二、日本推出“怀抱炸弹”的忧患意识1200

三、危机是阻力还是动力？1201

四、寻求危机——美国的“末日管理”1203

五、日本的“无缺点管理”1205

六、“珍珠港事件”带来了什么后果？1206

七、美国人为何要出版《日本世界第一》1207

八、日本电影《岛国的沉没》1208

九、“自报家丑”——危机激励的妙用1209

第二节　文化激励1210

一、“日本能，为什么美国不能？”1210

二、文化激励的“四重奏”1213

三、组织竞争力：路在何方1214

一、来自《共产党宣言》的启示1217

第三节 “为自己而劳动”——员工持股与产权1217

二、诺思的基本命题——经济增长的决定性因素是产权制度1219

三、员工持股世界反响1220

四、从劳资对立到“命运共同体”1224

五、“公司有一万个雇员，就有一万个主人”是否言过其实1226

第五章　奖惩的艺术1229

第一节　激励与奖惩1229

一、激励的出发点和归宿1229

二、激励的两极结合1229

三、强化优点和弱化缺点1230

第二节　激励的时机把握1232

一、奖惩效应因人而异1232

二、奖励的时机1233

一、语言激励的三个原