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第1章 体察和面对领导的心理感受1

1 有意识地进行思维切换，用同理心领会领导的感受3

同理心是一门职业艺术3

初步练习：先收听自己的感觉5

准确理解：表达感觉与说明感觉的区别7

实践要求：收听领导的感觉7

用共鸣回应领导的感觉9

2 体察领导的感受，是为了有效回应领导的用心11

回应与确认：了解领导感觉背后的期望12

五种回应领导感受的方式13

改换说法的三种类型16

五种反应类型训练18

3 承认领导的智慧，接受领导的感受20

承认领导的智慧，体认领导的期望20

妥善处理领导的问题23

如何对待六种不同类型的领导25

4 实战训练：面对领导负面感受的五个心理技巧29

全神贯注地倾听&然后，确认你的领会29

承认错误：“我知道这件事情办得很糟，我会记住&”31

解释是下策，沉默是中策，用成功或进步回敬是上策32

认真检讨自己的思路，完善自己的想法34

虚心而诚恳地请教，打消领导的顾虑35

第2章 与领导建立良好的互动合作关系37

1 把执行做到位是与领导合作关系的开始39

执行到位是合作关系的基础39

关注领导心理层面的变化40

展示综合素质：重要的不是保障，而是认可41

过程和结果：两者都不能忽视42

2 主动的合作，弥补领导工作中的遗漏45

与领导合作重在积极的心态45

职业生活中的消极思维46

把补位视做份内工作49

3 学习领导处事的方法，跟上领导的步子52

了解领导的核心价值观：保持价值取舍上趋同53

洞察领导的情绪反应：把握领导沟通时的心理状态54

掌握领导的说话方式：用领导容易按受的方式交流55

注意身体语言的暗示57

像领导一样有节奏地工作58

4 缓解与领导合作困境的新路径：平衡性格的冲突59

性格会阻碍与领导的合作59

平衡不同性格的影响力度60

关键力量：建立个人品牌魅力63

5 实战训练：把执行上升为合作关系的5个心理技巧64

充实自己的能力，把精力投入到工作中65

对解决重要事情的方法要及时汇报，寻求共识67

注意过程：即使你很诚恳，也需要让时间来证明68

除非私下聊天，否则必须做到就事论事，抛开自我70

透明化处理：涉及自我得失的事要有所申明，做到光明磊落71

第3章 掌握心理调节术，平和面对分歧73

1 分歧是正常的，用积极的态度面对分歧75

分歧是正常的：保持客观和冷静75

偏见伤人：职业生活中最严重的心理障碍76

确保客观：避免刻板地看待对方77

你看到的未必就是真实的78

直接面对与领导的分歧79

2 以就事论事的态度解决问题，别让情绪影响到工作80

最佳情绪状态：积极而又平和的心境81

你的情绪化反应：四种方法认识自己的情绪83

情绪觉察：提高情绪自我觉察能力的五个心理条件85

低情商和高情商：后者更受欢迎86

控制自己的情绪：职业素质的体现之一88

3 对已经出现的矛盾，从本质上解决问题89

沉静而为：保证一个良好的心态89

探索矛盾的真相91

从自己出发：改变自己胜于改变他人94

4 个人问题上要不拘小节，修炼理解和宽容的品质95

宽容增加人格吸引力96

“委曲求全”与“善下”的智慧97

5 实战训练：与领导建立良好关系的四个心理要求98

交往的自信：相信领导有建立良好关系的共同愿望98

积极的心理暗示：让自己内心中的感觉积极化100

明确的图示：从想象中获取健康关系的心理构图102

遗忘也是一种力量：通往快乐的另一条道路103

掌握共鸣的心理方法：“我同意您的意见，您看我的想法&”104

第4章 工作汇报与请求支持的心理策略107

1 对领导交待的事要及时反馈，让领导心中有数109

赫洛克试验：经典的反馈效应109

反馈的积极认知和正确规则110

2 向领导作口头汇报：汇报内容与汇报规则114

口头汇报与环境的互动效应115

告知性汇报：汇报内容和汇报规则117

请示性汇报：汇报内容和汇报规则118

建议性汇报：汇报内容和汇报规则120

协调性汇报：汇报内容和汇报规则122

特别说明：口头汇报与书面汇报的差异123

3 告诉领导事实，不必也不可隐瞒实情124

担心受责：一种情绪大于理智的行为125

领导最在意的事：好坏都要真实126

领导最欣赏的人：谦虚务实，共同担当127

4 做出请求前拟定科学合理的支持型计划129

关于说服性请求的特殊要点129

案例一：选择有利的请求时机132

案例二：灵活的请求方式133

5 实战训练：有效请求与汇报的五个心理策略135

留意领导的心理反应，让领导有所准备135

如何说领导才会更满意：让人身心愉悦的语言137

书面交流（汇报和请求）的艺术：提升训练计划140

引入话题的技巧：控制与领导交流的内容141

讲究时机和方式，尊重领导的心理感受142

第5章 给领导提供支持，协助领导解决问题145

1 向领导提供决策支持：描述事实147

向领导提供事实：描述问题本身147

描述理想和现实目标的差距150

2 建立科学思维方式，提高解决问题能力152

善用直觉：提高对问题的敏感度153

因循守旧：旧思路解决不了新问题155

肯定证据：倾向性思考会让我们步入误区158

框架陷阱：不要被过多的假设限制手脚159

3 与领导共同确定目标，权衡行动方案161

进一步合作：找出解决问题的根源所在161

确定解决问题的主要目标，以主要目标为导向165

尽可能将解决思路做到位，并提供备选方案166

4 对决策风险客观表述，帮助领导排除障碍168

每个方案都要向领导备注隐藏的风险169

提供风险管理思路，帮助领导面对风险171

权衡方案，协助领导做最佳决定173

5 实战训练：与领导协同解决问题的六个行为技巧177

让领导正视问题，并提出解决办法177

与领导形成有效决策互补的行为规则179

如果领导的决策目标实现不了，你会怎么做？181

创新思维方法：面对问题的创造性思维演练183

科学思维方法：形成解决问题的逻辑思维演练185

方案的形成过程：方案的甄别、筛选和确认187

第6章 充分融入团队，培养全新职业素质191

1 做好自己的工作，何时何地都不能心存侥幸193

侥幸心理与人格障碍193

专注于手中的工作：一种沉静的品质195

个人的精神品质在细节中提高198

2 不要自我设限，主动挑战自我的成长限制201

自我设限的心理因素201

突破心理上的玻璃天花板203

“额外”的工作：收获另一种成熟205

3 抛弃本位主义，站在公司整体运作的角度思考问题206

本位主义：传递给领导的危险讯号206

互惠双赢的道路：让自己的价值最大化208

全局性视野：代表公司进行管理211

4 建立良好职业成长环境的三大心理要素213

正确归因：正视自己的问题214

改变自我：建立全新的责任意识217

展现热情的品质：关注交往的心理法则220

5 实战训练：全新职业素质的五个行为规则223

首先想“我应该如何办”，而不是“他如何办”224

在领导安排你做某事之前，主动把事情做好226

对待不是自己的问题，不要推脱，而是积极参与227

不轻易上交矛盾和问题，尽可能将问题终止于你229

第7章 建立并维持与领导良好的友谊231

1 绕开从肯定到否定的关系怪象233

一个奇特的心理学现象233

阿伦森试验：行为背后的秘密234

绕开“从肯定到否定”的雷区235

制造螺旋式上升的心理曲线”237

2 对交往问题适时冷却，以防过犹不及238

适时冷却，胜过强行改变239

与领导相处运用冷却技巧240

3 亲疏有道，保持最佳的友谊状态241

交往的距离：不可过远，也不可过近241

保持行为得当：关系与距离的对应242

4 构建积极合作的团结氛围，替领导分忧245

领导的内在心理：知我者，为我分忧246

一些消极被动行为与领导的反应249

5 实战训练：维持与领导友谊的四个心理原理和技巧250

改宗效应：不要总是做好好先生250

近因效应：眼前的事就是最重要的事252

扎琼克试验：没有沟通，就不要奢求理解255

青蛙效应：不知不觉调整领导的评价257